Экономика стоматологической клиники: как считать прибыль, рентабельность и точку безубыточности

В DIADA мы управляем коммерческим блоком стоматологической клиники, поэтому наша главная метрика - выручка.

Но для собственника этого недостаточно.

Если клиника увеличила выручку с 10 до 14 млн ₽, это сильный коммерческий результат. Но он ещё не отвечает, увеличилась ли чистая прибыль.

Вместе с выручкой могли вырасти:

• ФОТ;
• зуботехническая лаборатория;
• материалы;
• маркетинг;
• рассрочки;
• аренда;
• штат;
• лизинг;
• расходы на новую мощность.

Что такое экономика стоматологической клиники

Экономика клиники - это не один показатель «сколько осталось на счёте».

Это модель, которая связывает:

• мощность клиники;
• пациентский поток;
• загрузку;
• цены;
• структуру услуг;
• ФОТ;
• материалы;
• лабораторию;
• маркетинг;
• постоянные расходы;
• налоги;
• инвестиции;
• финансирование;
• прибыль;
• денежный поток.

По сути, финансовая модель должна отвечать на четыре вопроса:

1. на чём клиника зарабатывает;
2. на чём теряет;
3. сколько выручки нужно для покрытия расходов;
4. что произойдёт, если изменить цену, загрузку, ФОТ, расходы или структуру услуг.

Выручка стоматологии и прибыль - это разные показатели

Самая распространённая ошибка - считать рост оборота ростом бизнеса без проверки расходов.

Простой пример.

Рентабельность такого операционного результата в упрощённой модели - 18%.

Но это ещё не обязательно «деньги собственника».

В зависимости от принятой модели учёта ниже могут находиться:

• налоги;
• проценты по кредитам;
• прочие доходы и расходы;
• амортизация;
• другие финансовые статьи.

Три отчёта, без которых сложно понимать финансы клиники

Для управленческого контура обычно используют как минимум три связанных отчёта.

У отчётов разные задачи.

Например, клиника может показать прибыль по ОПиУ и одновременно иметь кассовый разрыв, если значительная часть денег ещё не поступила или впереди крупные выплаты.

И наоборот: на счёт может поступить крупная предоплата пациента, но это не означает, что вся сумма является заработанной прибылью текущего месяца.

Платёжный календарь

Отдельно полезен платёжный календарь.

Он отвечает не на вопрос «прибыльный ли бизнес», а: хватит ли денег на конкретные платежи в конкретные даты.

Для клиники с крупным ФОТ, лабораторией, лизингом и предоплатами пациентов это критически важно.

Постоянные, переменные и смешанные расходы

Для анализа экономики нужно правильно классифицировать расходы.

Классификация не всегда очевидна.

Например, зарплата врача, рассчитанная как процент от оказанных услуг, ведёт себя как переменный расход.

Фиксированный оклад управляющего - скорее постоянный.

А зарплата ассистента может быть смешанной, если зависит от количества смен.

Как считать себестоимость стоматологической услуги

Если клиника не знает себестоимость, цена часто формируется по принципу:

«У соседей коронка стоит 40 000 ₽, значит и мы поставим 40 000 ₽».

Но экономика соседней клиники вам неизвестна.

Для стоматологии полезно собирать технологические карты.

В них для конкретной услуги фиксируются прямые составляющие:

• расходные материалы;
• лабораторные работы;
• имплантаты, абатменты и другие компоненты;
• оплата врача, если она напрямую зависит от услуги;
• оплата ассистента, если её можно корректно отнести;
• иные прямые переменные расходы.

Дружественный DIADA сервис StandFin Павла Глизницы как раз глубоко работает с технологическими картами, себестоимостью, маржинальностью и автоматическим пересчётом прайса.

Как формировать прайс стоматологии

Корректная цена не равна:

• себестоимости плюс случайный процент;
• средней цене трёх конкурентов;
• цене, которую «готов назвать врач»;
• прошлогодней цене плюс 10%.

Цена должна учитывать:

• прямую себестоимость;
• необходимую маржинальную прибыль;
• покрытие постоянных расходов;
• время дефицитного ресурса;
• позиционирование;
• налоги;
• рыночный контекст;
• целевую прибыльность.

Нужны оба ответа.

Если цена экономически правильная, но рынок её не принимает, нужно менять:

• позиционирование;
• продукт;
• структуру предложения;
• себестоимость;
• процесс;
• целевой сегмент.

Но нельзя решать проблему отсутствия экономики одним маркетингом.

Почему скидка 10% может уменьшить маржу сильнее чем на 10%

Представим услугу:

Цена снизилась на 10%, а маржинальная прибыль - на 16,7%.

Это не означает, что скидки запрещены.

DIADA не выступает против акций, скидок или специальных предложений.

Нужно просто до запуска понимать:

• что именно снижается;
• какая маржа остаётся;
• сколько дополнительных пациентов нужно привлечь;
• какова стоимость маркетинга;
• окупается ли предложение.

Подробнее: как формировать оффер стоматологической клиники .

ФОТ врачей и экономика услуги

Фонд оплаты труда - одна из крупнейших статей расходов клиники.

Но сам вопрос «какой процент платить врачу» слишком упрощён.

Одинаковый процент на разные услуги может давать совершенно разную экономику.

Допустим, две услуги стоят по 50 000 ₽.

У первой лаборатория и материалы стоят 5 000 ₽.

У второй - 20 000 ₽.

Если врачу платить одинаковый процент с полной выручки, остаток клиники будет различаться очень сильно.

Отдельно важно не смешивать:

• оплату врачу за медицинскую работу;
• дивиденды врачу-собственнику;
• вознаграждение за управленческую функцию.

Если собственник работает в клинике как врач или директор, экономически корректнее отделять оплату за эту функцию от распределения прибыли.

Маржинальная прибыль и чистая прибыль

Две цифры часто путают.

Маржинальная прибыль особенно полезна для решений:

• стоит ли запускать акцию;
• какую услугу масштабировать;
• какой канал рекламы экономически допустим;
• какой врачо-час создаёт больше ресурса;
• стоит ли добавлять смену.

Почему экономику нужно смотреть по направлениям

Средняя рентабельность всей клиники может скрывать две противоположные ситуации.

Например:

• терапия стабильно создаёт маржинальный доход;
• ортопедия имеет высокую выручку, но большую лабораторную часть;
• ортодонтия растягивает доход и расходы на длинный период;
• хирургия зависит от стоимости компонентов;
• гигиена может выполнять не только прямую финансовую, но и удерживающую функцию.

Поэтому полезно смотреть:

Экономика стоматологического кресла

В DIADA мы используем выручку на кресло как один из важных коммерческих ориентиров.

Целевая модель - примерно 2,5-3,0 млн ₽ выручки на кресло там, где это соответствует потенциалу клиники.

Например, две клиники могут делать по 3 млн ₽ на кресло.

Но первая оставляет достаточную прибыль, а у второй:

• слишком высокий ФОТ;
• непросчитанный прайс;
• дорогая лаборатория;
• большие скидки;
• неэффективная структура смен.

Коммерчески показатели похожи. Финансово - это два разных бизнеса.

Выручка и маржинальная прибыль на кресло-час

Кресло само по себе не зарабатывает.

Ограничивающим ресурсом часто является занятое клиническое время.

Поэтому полезно считать:

Второй показатель часто полезнее первого.

Высокая выручка за два часа лечения может выглядеть впечатляюще, но если значительная часть уходит врачу, лаборатории и материалам, экономический вклад может оказаться ниже, чем у другой услуги.

Подробнее про управление ресурсом: «Управление загрузкой врачей и расписанием клиники» .

Точка безубыточности стоматологической клиники

Точка безубыточности показывает, какая выручка необходима, чтобы маржинальная прибыль покрыла постоянные расходы.

Возьмём наш условный пример:

• выручка - 10 млн ₽;
• переменные расходы - 4 млн ₽;
• маржинальная прибыль - 6 млн ₽;
• маржинальность - 60%;
• постоянные расходы - 4,2 млн ₽.

Это намного полезнее, чем просто знать: «клиника обычно делает 10 миллионов».

Запас финансовой прочности

После точки безубыточности полезно понимать, насколько текущая выручка выше критического уровня.

В примере:

10 млн ₽ - 7 млн ₽ = 3 млн ₽.

То есть снижение выручки примерно на 30% при неизменной структуре затрат доведёт модель до операционной точки безубыточности.

Это важно, когда собственник решает:

• брать ли новый кредит;
• нанимать ли дополнительный штат;
• открывать ли кабинет;
• увеличивать ли аренду;
• запускать ли второй филиал.

Как считать рентабельность стоматологии

Слово «рентабельность» бесполезно, пока не определено, какую именно прибыль мы делим на какую базу.

Почему прибыльная клиника может столкнуться с кассовым разрывом

ОПиУ и ДДС решают разные задачи.

Представим: клиника оказала услуги и по управленческому учёту получила прибыль.

Но в ближайшие дни:

• зарплата;
• аренда;
• налоги;
• лаборатория;
• лизинг;
• рекламный бюджет.

А часть денег по рассрочкам поступит позже.

Экономически месяц может быть прибыльным, а денег на счёте в конкретную дату не хватает.

Поэтому собственнику нужен платёжный календарь и прогноз движения денег, а не только месячный P&L.

Авансы пациентов, рассрочки и дебиторская задолженность

Стоматология часто работает с длинными планами лечения.

Из-за этого момент:

• подписания плана;
• внесения денег;
• оказания услуги;
• оплаты лаборатории;
• выплаты врачу;

может приходиться на разные месяцы.

Поэтому важно не путать:

Если этого не учитывать, собственник может вывести из бизнеса деньги, которые фактически нужны для исполнения будущих обязательств.

Оборудование, лизинг и инвестиции

Покупка КТ, микроскопа, сканера или нового кресла не должна оцениваться только вопросом: «Есть ли деньги на первоначальный взнос?»

Нужно оценить:

• стоимость оборудования;
• монтаж;
• обслуживание;
• расходники;
• финансирование;
• дополнительный штат;
• спрос;
• загрузку;
• дополнительную маржинальную прибыль;
• срок возврата вложений.

Экономика маркетинга стоматологической клиники

Маркетинг - тоже часть экономики.

Но считать его по формуле:

«потратили 500 000 ₽, получили 5 млн ₽ оплат - значит ROI 900%»

некорректно.

Сначала нужно определить, какой экономический показатель мы используем в числителе.

Для управленческого анализа полезно видеть:

• рекламный расход;
• обращения;
• стоимость обращения;
• записи;
• состоявшиеся визиты;
• стоимость пациента;
• фактические оплаты;
• прямые переменные расходы;
• маржинальный вклад;
• повторные оплаты, если модель атрибуции их учитывает.

Подробнее: «Аналитика маркетинга стоматологии: показатели, ROMI и CRM» .

Почему загрузка кресел не равна прибыли

Полное расписание выглядит хорошо.

Но экономический вопрос другой:

чем именно заполнено кресло-время?

Клиника может иметь высокий процент загрузки, но:

• низкую выручку на час;
• низкую маржу;
• неэффективный прайс;
• слишком большой ФОТ;
• высокую лабораторную составляющую;
• много неоплачиваемых организационных окон.

И обратная ситуация: часть расписания свободна, но занятые часы экономически очень эффективны.

Поэтому загрузку нужно анализировать в связке с выручкой и маржинальной прибылью на единицу времени.

Финансовая модель стоматологической клиники

Финансовая модель - это не прогноз «в следующем году мы вырастем на 30%».

Она должна показывать, из чего именно получится этот рост.

Три сценария

Хорошая модель не должна иметь только один прогноз.

Минимум полезно увидеть:

• консервативный сценарий;
• базовый;
• оптимистичный.

Например: что будет, если поток пациентов ниже плана на 20%?

А если материалы подорожают?

Если ключевой врач уйдёт?

Если новый кабинет загрузится на три месяца позже?

Финансовый дашборд собственника стоматологии

Не нужно каждое утро открывать 150 показателей.

Финансовая приборная панель может быть намного компактнее.

Как связать финансовое и коммерческое управление

Это один из принципиальных моментов для DIADA.

Коммерческая команда не должна работать отдельно от финансов.

Если мы видим, что можно увеличить объём имплантации, финансовая модель должна показать:

• маржинальность направления;
• нагрузку на врача;
• нагрузку на хирургическое кресло;
• стоимость компонентов;
• ФОТ;
• стоимость привлечения пациента;
• потребность в оборотных деньгах.

И наоборот.

Если финансы показывают, что направление экономически интересно, коммерческий блок должен ответить:

• есть ли спрос;
• можно ли масштабировать рекламу;
• справляется ли первая линия;
• есть ли мощность;
• как конвертируют врачи;
• есть ли сопровождение планов.

Как часто смотреть цифры

Разные показатели имеют разный ритм.

Выручку, воронку и загрузку можно контролировать операционно в течение месяца.

Полный ОПиУ логичнее закрывать по завершении периода, когда собраны все необходимые расходы.

ДДС и платёжный календарь нужно контролировать достаточно часто, чтобы кассовый разрыв не обнаружился в день зарплаты.

А прайс, технологические карты и маржинальность пересматривают при изменении:

• стоимости материалов;
• лаборатории;
• ФОТ;
• налоговой нагрузки;
• технологии;
• рыночного позиционирования.

15 ошибок в экономике стоматологической клиники

1. Считать остаток на счёте прибылью

Часть денег может быть нужна для будущих обязательств.

2. Управлять только выручкой

Рост оборота может сопровождаться падением маржи.

3. Не вести ОПиУ

Без него сложно понять, зарабатывает ли бизнес.

4. Не вести ДДС

Прибыльная компания может получить кассовый разрыв.

5. Формировать прайс по конкурентам

Их себестоимость, ФОТ и экономика вам неизвестны.

6. Не считать технологические карты

Невозможно увидеть реальную маржу услуги.

7. Давать скидки от выручки, не считая маржу

Небольшая скидка может забрать существенную часть маржинальной прибыли.

8. Одинаково считать все направления

У ортопедии и терапии разная структура затрат.

9. Оценивать врача только по выручке

Нужно учитывать время и прямую экономику направления, не вмешиваясь в медицинские решения.

10. Считать высокий процент загрузки признаком прибыльности

Кресло может быть занято, но работать с низким маржинальным вкладом.

11. Путать тело кредита с расходом ОПиУ

Долг влияет на денежный поток не так, как операционные расходы.

12. Не отделять зарплату собственника от дивидендов

Это искажает реальную эффективность бизнеса.

13. Не делать план-факт

Сам отчёт без сравнения с планом мало помогает управлять будущим.

14. Покупать оборудование без финмодели

Технология может быть медицински полезной, но инвестиционное решение всё равно нужно просчитать.

15. Масштабировать убыточную модель

Если одно кресло не создаёт устойчивой экономики, пять дополнительных кресел могут увеличить не прибыль, а масштаб проблемы.